【働き方改革・日本再生への処方箋】(上) 最先端の経営学で徹底解明! これが日本企業に必要な人材だ

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「今、日本企業に求められる人材とは何か?」――。この問いに答えるのは容易ではありません。それは、各社の業態や市場等の環境で大きく異なるからです。そこで、先ずは「日本企業が全般的に直面している問題は何か?」、次に「それを解決する為にはどのような組織が望ましいのか?」、そして「その時に必要とされる人材とは?」という順で考えてみましょう。筆者は、「そうした問題点の整理に役立つのが、最先端の経営学の研究成果だ」と思います。先ず、第一の問いです。今、日本の企業はどういう状態にあるのか。それには、ノースカロライナ大学のハワード・オルドリッチ教授等が提唱した“組織進化論”の視点が有用です。そこでは、企業組織はバリエーション(変化)・セレクション(選択)・リテンション(維持)という3段階で進化するとされます。第1段階は、創業して間もない企業の状態を指します。創業したての企業では、異なる考え方を持つ人々が集まり、その知見の組み合わせから新しい事業・イノベーションが起こります。一方で、ビジネスの進め方は未だ定まっていない為、様々な取捨選択を繰り返す。これが“変化”の段階です。第2段階の“選択”では、試行錯誤の中で自社の得意分野や方針が次第に明かとなり、ビジネスモデルや事業領域等の“ルール”が絞られていきます。第3段階では、その選択されたルールによって企業が安定成長し、大きくなった組織の“維持”へ向かいます。その過程で、社員は同質化する傾向があります。組織の維持・強化には、既に定まった方針や仕組みを理解し、効率的に動かせる人が適しているからです。

過去20年ほど、日本企業の多くは成熟し、“組織進化”の“維持”の段階にあったと考えられます。即ち、既存事業に適した同質性が高い組織です。しかし現在は、市場ニーズや技術といった経営環境が激しく変動する時代です。価値観が似通った人の集まりは、自ら変革する力が弱く、環境への対応が遅れ易い。その結果、業績が行き詰まる。これが今の日本企業の多くに共通する問題ではないでしょうか。ここからが、2つ目の問いになります。ではどうすれば、環境変化に素早く対応する組織が作れるのか。ここで重要になるのが“ダイバーシティー(多様性)”です。ダイバーシティーと言うと、「それならとっくに取り組んでいる」という企業人は少なくないでしょう。事実、女性の採用増や昇進を始め、国籍や人種等の多様化は、日本でも政府の旗振りの下、推進され始めました。しかし、「何の為にダイバーシティーが必要なのか?」を突き詰めて考えてきたかは疑問です。実際、筆者は多くの企業の人事部やダイバーシティー推進部の方々と議論させて頂くのですが、そういった方々からも「多様な人材を採用してみたが、あまり上手くいかない」という現状をよく聞かされます。実は、近年の経営学では「ダイバーシティーが業績にマイナスの効果を与えることもある」という研究もなされているのです(※セントトーマス大学のスジン・ホーウィッツ教授とテキサス大学のアーウィン・ホーウィッツ氏、イリノイ大学のアパーナ・ジョシ教授とヒュンタク・ロー教授等の研究による)。これまでの経営学の研究の蓄積によると、ダイバーシティーは2つの“型”に分けられます。1つ目は“デモグラフィー(属性)型”。性別・国籍・年齢の違い等、見た目にわかり易い属性に基づく多様性です。2つ目は“タスク(技能)型”で、こちらは能力・経験・価値観等の多様性を指します。この内、組織のパフォーマンスに直接、プラスの効果を齎すのは、後者のタスク型なのです。何故なら、多様な知見を持った人々が集まることは、組織に様々な着眼点・気付きを齎し、それが新規事業やイノベーションに繋がるからです。タスク型の興味深い最近の事例は『トヨタ自動車』です。同社では2015年に、専務役員に技能職出身の河合満氏が就任しました。河合氏は中学卒業後、トヨタの技能職養成学校から入社した、所謂“現場の叩き上げ”で、そうしたキャリアでの役員登用はトヨタでも初のことです。見た目の属性で言えば、河合氏は他の役員と同じ中高年の日本人男性です。しかし、叩き上げであるが故に、大卒の他の役員とは異なった知識や経験を持っている。殊に、生産現場が抱える問題を熟知している人が役員になるのは大きな強みです。これこそタスク型ダイバーシティーの例と言えます。

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一方、属性型ダイバーシティーでよく見られるのは、「男性ばかりの職場に突然、一定数の女性社員を増やす」といったやり方です。その結果、職場に“オジサンvs女性社員”の構図が生まれてしまい、少数派の女性たちは孤立して、却って活躍できない――。こんな光景に遭遇する会社は、日本では少なくありません。このような軋轢を、経営学では“フォルトライン(組織の断層)理論”と呼びます。如何にもオジサン社会の日本企業で起こりそうな問題ですが、興味深いのは、この“断層”理論が欧米の経営学から提示されたことです。つまり、欧米企業でも“断層”は深刻な問題なのです。例えば現在の日本企業なら、同じ男性でも外資系や他業種出身等の“見た目はフツーのオジサン、中身は(自分の会社の中では)異邦人”といった人材を入れてみるのも一案でしょう。組織全体の視点が広がる筈です。逆に女性・外国人については、“女性だから”等の属性の視点だけで取り入れても上手くいかないのです。あくまでその人の能力・知見や価値観に注目して、それが組織に多様性を齎すかで、採用・登用を判断することが重要なのです。日本企業でダイバーシティーが上手くいかないもう1つの理由。それは、多様な人材が集まる組織では意見の対立が起こり易く、“よく揉める”ことです。日本の会議では、皆が「いいね」と言う全会一致で決まるアイディアやプランが評価されます。しかし、これからの日本に必要なのは、イノベーション・新規事業の創出です。そしてイノベーションの観点からは、そうした全会一致で決まるようなアイディアは意味がありません。寧ろ、「これでは上手くいかない」「前例が無い」等の反対が続出するアイディアこそ、検討する価値があるのです。

異論が出るからこそ、そのアイディアは斬新なのであり、イノベーションの源泉たり得るからです。しかし一方で、人間には感情があります。意見の対立を乗り越えるのは簡単ではありません。その時に必要とされるのがヴィジョンなのです。「この会社は何をする為にあるのか?」という長期のヴィジョンが共有されていれば、多様な考えがぶつかり合っても、最後は同じ組織の中で働けます。逆に言えば、ヴィジョンの共有無しに多様な社員が集まることは難しい。ヴィジョンが無いと、人は自由な意見のぶつかり合いを恐れ、イノベーションも起こり難くなります。実は、日本にも明確なヴィジョンを掲げ、イノベーションを生み出した企業は過去に多くありました。水道水のように低価格で良質な製品を供給するという“水道哲学”を持つ松下幸之助氏、技術者が技能を最大限にできる“自由闊達にして愉快なる理想工場の建設”を唱えた『ソニー』の井深大氏・盛田昭夫氏は、その代表例でしょう。そして、彼らは例外なく、社の内外問わず、自分の経営ヴィジョンを語り続けました。現在だと、例えば『日本電産』の永守重信会長は、4人でスタートした会社を一代で世界的なモーターメーカーに育て上げた、日本を代表する経営者の1人です。永守氏は「20年後には、自家用ドローンでの通勤が当たり前になる。ドローンに搭載するモーターを開発すれば、今、1兆円の売上高が10兆円になるぞ」と、目に浮かぶような言葉で将来のヴィジョンを語ります。そして、社員はその未来像の実現にきちんと向かっているかどうかを軸として、自分の仕事の方向性を見直すことができるのです。問題は、多くの場合、ヴィジョンは創業者が企業を去ってしまうと、次第に失われていくことです。鮮明で強烈なヴィジョンを持った創業者が、それに賛同する人々を巻きこんで成功する。しかし、代替わりを重ねると、ヴィジョンが経営に与える影響はどうしても弱まっていく。これも、現代の日本企業の大きな課題と言えます。「能力は高いがヴィジョンの共有ができない者と、業績ではやや劣ってもヴィジョンが共有できる人間がいたとすれば、私はヴィジョンを共有できるほうを選ぶだろう」――。これは、『ゼネラルエレクトリック(GE)』で1981年から21年間に亘ってCEOを務め、20世紀最高の経営者にも選ばれたジャック・ウェルチの言葉です。ウェルチが徹底したのは、ヴィジョンに基づく経営でした。この方針は、ウェルチが去った後も継承されています。

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ヴィジョンの実現に必要な事業であれば、未だ収益性が不確実であっても買収する。ヴィジョンに合わない事業は、たとえ利益が多くても売却してしまうのです。利益を上げている事業だからこそ、高い売却益を得ることもでき、その資金を次の事業に注ぎ込むことが可能になります。例えば、GEは現在、家電等の機器類をインターネットで結び付け、高度なサービスを提供するIoT技術の分野を軸足にするヴィジョンを描いています。一方で2015年、1990年代には売上高の約半分を占めていた金融事業の売却を決定しました。未だ収益は出ていても、「GEの未来ヴィジョンに金融部門はそぐわない」と考えた訳です。一方、昨今の日本企業で目立つのは、その反対のケースです。利益が出ている間は、会社全体の位置付けとは関係なく、その事業を維持し続け、市場権がゼロに近い状況になってから売却する。台湾企業『鴻海精密工業』に買収された『シャープ』、冷蔵庫や洗濯機等白物家電の子会社を中国企業『美的』に売却した『東芝』は、その代表でしょう。これも、長期的なヴィジョンの欠如によるものです。その代わり、日本企業で重視されるのが“中期経営計画(中計)”です。勿論、中計は重要です。しかし日本企業の場合、ヴィジョンに基づいた中計ではないことが問題です。私は、これを“中計病”と呼んでいます。中期経営計画は大抵、3年単位で作られます。そこから導かれる事業の予算案は四半期単位なので、最長で3年、最短で3ヵ月という短い視点でしか経営を捉えられません。これに従う限り、目先の利益を追求せざるを得ないのです。

目先の利益だけを追いかけることは、短期的にはいいかもしれません。しかし、イノベーションや新規事業が生み出せないことが、今の日本の会社の弱みである以上、長期ヴィジョンを確立し、多様な人材を入れ、敢えて知見や価値観の違う人材を取り入れて、時には意見の対立を社内で起こさせることが重要なのです。社員のヴィジョンが揃っていれば、意見の対立は前向きな健全なものになります。ヴィジョンが無いと、全会一致しか許容できなくなるので、意見が対立すると、それがシコリとして残り、派閥のようになってしまいます。日本だとヴィジョンは飾り物の印象すらありますが、経営に無くてはならない要素なのです。日本でヴィジョン重視の経営に取り組んでいる企業をみると、目立つのは『ユニクロ』や『ソフトバンク』といった創業者によるオーナー企業、そして意外に思われるかもしれませんが同族企業です。同族企業はネガティブに捉えられがちですが、実は日本の上場企業のデータで統計分析を行うと、成長率も利益も高いのは同族企業なのです。同族企業の経営者は、自分の子供に事業を譲ることを考えます。従って、数十年先に「この会社はどうあるべきか?」と考える必要がある。結果、長期的なヴィジョンで事業プランを作ることが多いのが、その理由の1つです。筆者が注目しているのは『ロート製薬』です。創業家4代目の山田邦雄会長は、長期的なヴィジョンを持って大胆な投資を続けている経営者の1人です。同社の収益の柱は目薬の事業ですが、2004年に『肌研(ハダラボ)』という化粧品ブランドを立ち上げ、大成功を収めました。ドラッグストア等での低価格販売を進め、女性だけではなく、男性ユーザーも取り込んで新市場を開拓したのです。面白いのは、一見、目薬とは何の関係もないように思える事業への投資です。肌研の成功後も、石垣島の農業法人と提携した養豚事業、薬膳に拘るフレンチレストランを開業、東日本大震災で大きな被害を受けた宮城県石巻市の雄勝町で生産者と消費者との間を繋ぐ試みを進める等、その取り組みは多様です。このような投資活動は、常に成功する訳ではありません。実際、証券アナリスト等の間では、同社の投資戦略は必ずしも高い評価を得ないこともあるようです。本業で折角利益が出ているのに、先行き不透明な事業にそれを注ぎ込むことを、短期視点を重視する株式市場は歓迎しないからです。それでもロート製薬が投資を続けるのは、30年先・40年先の社会と自社についてヴィジョンを描いているからでしょう。

イノベーションの為には、未知の知識を幅広くする必要があります。そして、社内に蓄積する既存の知と組み合わせてみることで、新しい価値やアイディアを生み出す。これを“知の探索”と呼びます。一方で、イノベーションによって生まれたアイディアをビジネスに落とし込むには、アイディアを更に掘り下げ、実用化への道を創る必要があります。それが“知の深化”です。日本企業は、知の深化は得意です。利益を上げている事業をブラッシュアップして、より高い利益を得る為の知の深化に力を注ぎます。一方、中長期のイノベーションに欠かせない知の探索は疎かになりがちです。しかし、今、利益が出ている事業にだけ経営資源を集中することは、長期的に見れば大きなリスクが伴うのです。では、どうすれば効率良く知の探索ができるのでしょうか? その為に重要なのは、“知の共有”です。何故なら、大きな組織には様々な人がいて、その人たちが持つ考えが社内で広範に共有されれば、それ自体が知の探索になるからです。但し、知の共有を“組織のメンバー全員が同じ情報を知っている状態”と捉えると、それは必ずしも効率的ではありません。人間の認知能力には限界があります。ある程度大きな企業組織になれば、その全ての知識をメンバー全員が覚えていることは不可能だからです。それに対して近年の経営学では、“What”ではなく“Who knows what”、つまり「“組織内の誰が何を知っているかを知っている状態”こそが効率的な知の共有である」という考え方が主流になっています。ハーバード大学のダニエル・ウェグナー教授は、これを“トランザクティブメモリー(交換記憶)”と名付けました。このやり方だと、全ての知識を全員で共有するよりも覚える情報が少なくて済む為に、膨大な情報の処理と意味付けが可能になるのです。更に興味深いのは、このトランザクティブメモリーは、文書等をメールでやり取りするよりも、直接対面して会話を交わすほうが効果がずっと大きくなる可能性が、複数の研究から提示されていることです。嘗て、日本の会社には“タバコ部屋”というものがありました。多様な部署の人が集まって一服する間に、会議では言えないような本音の話・失敗談を話す。これがトランザクティブメモリーの蓄積という点で、絶大な効果があったのです。また、社内には何故か、いつもあちらこちらに顔を出す“ブラブラおじさん”がいたものです。そこで、「今、○○事業部の新しいプロジェクトで、こんな技術を探しているらしい」「それなら、うちの○○が研究しているよ」といったインフォーマルな情報がやり取りされていたのです。

このブラブラおじさんを経営に取り入れているのが、あの『IBM』です。この巨大企業は、巨大さ故の悩みを抱えていました。北米・日本・ヨーロッパの3ヵ所に研究開発部門の拠点があり、研究開発部門とマーケティング部門のコミュニケーションが上手く取れていなかったのです。そこで、北米セクションではトランザクティブメモリーの専門職のようなポジションを取り入れ、開発と営業の間を“ブラブラ”させました。その結果、大型プロジェクトの成功数で、北米が日本とヨーロッパに比べて圧倒的に多くなったのです。筆者がある日本の大手IT企業の社長にこの事例を話したところ、大いに関心を示して、“チーフブラブラオフィサー”という名の専門職を置くことを検討しているそうです。興味深いのは、これまで述べてきたイノベーションの技法は、実は嘗ての日本企業でインフォーマルに実践されていたことです。タバコ部屋やブラブラおじさん、そして“ヤミ研”等です。例えば、日本のメーカーでは、開発部門で公式には経営陣の承認を得ていない“闇の研究”が行われ、そこからヒット商品を生むことがしばしばありました。1995年に発売されデジタルカメラブームの先駆けとなった『カシオ』の『QV-10』は、その代表です。ノーベル物理学賞を受賞した中村修二氏の青色発光ダイオード等も、その一部は「中村氏が日本企業にいる時にヤミ研で開発した」とも言われています。日本では、サービス残業を規制する労働基準法第36条やコンプライアンスの問題によって、1990年代以降、ヤミ研はほぼ姿を消しました。しかし、アメリカの『Google』や、『ポストイット』等のヒット商品で知られる素材メーカーの『3M』では、このヤミ研に酷似した制度が知の探索の手法として実践されています。Googleでは業務時間の20%、3Mでは15%の範囲内で、本来、業務とは無関係の活動を積極的に奨励しているのです。また、シリコンバレーの先端企業の多くはコーヒーコーナーが設けられ、部署に関係なく人が集まっては様々な雑談を交わしています。「“タバコ部屋的コミュニケーション”が、イノベーティブな職場を支えている」と言えるでしょう。かのジャック・ウェルチは、超巨大企業のGEを「中小企業のような組織に戻す」という目標を掲げていました。そこで連想されるのは、2015年にテレビドラマ化された『下町ロケット』(TBSテレビ系)です。ロケットエンジンの部品開発に挑む町工場を舞台としたこの小説に象徴される日本のモノづくりの魅力は、決してノスタルジーではありません。そこには、先端の経営学に通じるイノベーションの秘密が潜んでいるのです。


入山章栄(いりやま・あきえ) 早稲田大学ビジネススクール准教授。1972年、東京都生まれ。慶應義塾大学大学院経済学研究科修士課程修了。ピッツバーグ大学経営大学院で博士号取得。ニューヨーク州立大学助教授を経て現職。著書に『世界の経営学者はいま何を考えているのか 知られざるビジネスの知のフロンティア』(英治出版)・『ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学』(日経BP社)。


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