【JR・栄光と苦悩の30年】(06) JR7社で明暗くっきり…国鉄分割民営化の光と影

JR7社の明暗がくっきりと分かれた。この30年間で本州三社は潤い、三島会社とJR貨物は相対的に沈んだ。30年前に設計されたJRグループのビジネスモテルが、制度疲労を起こしている。

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「今までも、そしてこれからも、東京-大阪間の大動脈の輸送を守ることが我々の最大の使命である」――。『JR東海』の拓植康英社長は、そう力強く宣言する。民営化から30年。この間にグループの中で一番の利益成長を果たし、勝ち組に躍り出たのがJR東海だろう。JR東海の運輸収入に占める東海道新幹線の構成比は9割。新幹線一本に経営資源を集中投下し、年間約6000億円もの営業キャッシュフローを生み出す。そして、今度は自前で総工費9兆円に及ぶリニア中央新幹線を建設する。これほどまで機動的な設備投資が実現できるのも、JR東海が完全民営化を果たしたからに他ならない。発足当初は、引き継いだ資産規模から、長男のJR東日本、次男坊のJR西日本に続く“三男坊”扱いだったが、今や経常利益でJR東日本を凌ぐ。売上高営業利益率は約30%と、通常の鉄道会社では卓越した収益力を誇る。JR東海の成功ストーリーは、分割民営化の“光”の部分である。国鉄からJRへ。経営指標に関わる数字だけを見れば、国鉄の分割民営化は大成功である。左図をご覧頂きたい。6つの指標、即ち売上高・単年度損益・負債・国家財政への寄与・余剰人員の削減・労働生産性で比較したところ、全ての経営指標で著しい改善傾向が見られる。例えば単年度損益では、国鉄末期には経常損失1.8兆円だったが、2015年度JR7社合計では経常黒字1.1兆円と、2.9兆円も改善している。同様に、負債金額は37.1兆円から3分の2が国に棚上げされたとはいえ、6.5兆円に激減した。興味深いのは、国家財政への寄与度。嘗ては毎年約6000億円ずつ補助金を貰っていたが、最近では逆に約4100億円を納税するまでになった。ところが、6つの経営指標をJR7社別の内訳で見ると、また違った実態が見えてくる。端的に言えば、本州三社(JR東日本・JR東海・JR西日本)とそれ以外の4社、即ち三島会社(JR北海道・JR四国・JR九州)+JR貨物とで明暗がくっきりと分かれている。例えば、経常利益1.1兆円の内、実に96%は本州三社で占められている。本州三社とそれ以外の4社の明暗を分けた理由には勿論、30年間の経営力も含まれるのだが、それ以前の前提条件にもあった。ざっくり言えば、国鉄から譲り受けた“営業基盤”とその後の“金利環境の変化”である。

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先ずは営業基盤についてだ。JR7社の発足時点の営業係数(※100の収入を得るのに幾らコストが掛かるのかという目安)を見ると、本州三社の131に対して、『JR北海道』は437、『JR四国』・『JR九州』・『JR貨物』が405だ。本州三社も赤字ではあるが、新幹線と東京・大阪といった巨大マーケットを持っており、収益化できそうなレベルだ。一方で、他の4社についてはコストが収入の3倍以上。黒字化を望むのは無理筋だ。次に、金利環境の変化についてである。稼ぐ営業基盤が与えられた本州三社は、売上高の4~5倍に匹敵する借金を背負わされた。例えばJR東日本でいえば、売上高1.6兆円に対して6.6兆円の負債を背負わされた。一方、赤字路線ばかりの不利な営業基盤を押し付けられた三島会社には、国からの“持参金”として其々数千億円の経営安定基金が与えられた。その基金の運用益で本業の赤字を補填するように配慮されたのだ。ところが、30年前の政府の想定は大きく狂った。分割民営化時の金利は年7~8%だったが、今や低金利時代である。巨額の借金を背負わされた筈の本州3社は、どんどん借金を返済することができた(※右図)。逆に、経営安定基金の運用益に依存する三島会社にとって、低金利は向かい風以外の何物でもなかった(※右図)。結果として、本州三社は優良な営業基盤で稼ぎまくり、借金も速やかに返済し、劇的に財務体質が改善した。悲惨なのは三島会社だ。稼ぐ武器を持たされることもなく、持参金も目減りするばかり。JR貨物は別の財務問題を抱えている(※詳細は次回)。JR7社の体力格差は広がる一方である。勿論、本州三社の絶好調は経営努力によるところもある。特にJR東日本とJR東海は、互いにライバル視をしながら切磋琢磨して競争力を付けてきた。前述したように、JR東海は東海道新幹線に心血を注ぐ会社である。経営資源を新幹線に一本化する経営戦略が奏功している。対するJR東日本にとっては、1日に100万人が利用する山手線こそが潜在的な力を秘めた“宝箱”だった。昔は駅構内では新聞やパンくらいしか販売していなかったが、エキナカ事業を充実させたり、お洒落な駅ビルを開発することで、驚異の集客力を実現した。今や、売上高に占める非運輸事業の構成比は32%に上る。そして『JR西日本』は、“新幹線型”のJR東海と“山手線型”のJR東日本の丁度“中間型”のビジネスモデルである。山陽新幹線と近畿圏の輸送が2本柱。近畿圏では、“私鉄王国”と呼ばれる近畿圏にあって輸送量を逆転した。

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JRグループが発足して30年。ここにきて、分割民営化の“光”よりも“影”の部分が目立つようになってきた。無論、1987年の分割民営化の判断を否定している訳ではない。JR7社による自律的な経営が競争を促し、利用者に多大なメリットを齎したことは、紛れもない事実である。国鉄時代と比べると、円滑な列車運行・適正価格の運賃・エキナカに代表される駅の利便性等、利用者が享受できるサービスは飛躍的に改善した(※左表)。だがその一方で、 分割化はJRグループにおける全体最適と部分最適のバランスを崩した。そして民営化は、“ユニバーサルサービス(※全国で公平且つ安定的に実施されるサービス)の提供”と“企業の利益追求”をどう折り合わせるかのバランスを崩した。こうした歪みは、経営体力の脆弱な会社から順に表れるものだ。JR7社の体力格差は広がるばかりで、本州3社はこれまで以上に強くなり、それ以外の4社(三島会社+JR貨物)は其々に財務問題を抱えている。現在、分割民営化の最大の歪みと言えるのは、経営難と社会的な信用失墜に喘ぐJR北海道の事例だろう。昨年11月、半分の路線の単独維持が難しいことを公表した。トラブル続きのJR北海道の経営は褒められたものではないが、路線の存廃問題はJRグループ全社に通じる課題だ。同じ運輸業界では、人手不足に苦しむ『ヤマト運輸』が、収益性が乏しい過疎地域も含めて全国へ宅配便を届けようともがいている。何とかユニバーサルサービスを維持しようとしているのだ。にも拘わらず、JRグループはどうか。ジリ貧のJR北海道が次々と路線の廃止・縮小を検討している一方で、より高収益のJR東海は東京-大阪間を東海道新幹線とリニア中央新幹線の“二重系化”にしようとしている。まるでJR北海道の問題は他人事だ。JRグループは、日本の交通網を支える社会インフラ企業である。その事業の特性上、いつの時代も公益性を持ち続けなければならない筈だ。日本で少子高齢化が加速し、地方の過疎が深刻になる中、JRグループに“公益性維持”という重い課題が突き付けられている。JR発足から30年。その間に、経済環境や社会環境は激変した。30年前に設計された“JRグループモデル”も制度渡労を起こし、老朽化してきている。今こそ、JRモデルの再構築が必要な時に差し掛かっている。


キャプチャ  2017年3月25日号掲載

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